Как ищут сотрудников в свои компании и чего от них требуют главные работодатели страны — украинские миллиардеры, — пишет Ксения Карпенко в Корреспонденте.
Неограниченная работоспособность, безусловная преданность и отличные профессиональные качества — свойства, которые и раздельното попадаются нечасто, а сочетание их в одном человеке — и вовсе редкость. Но именно таких сверхлюдей хотят видеть своими сотрудниками главные работодатели страны — миллиардеры Ринат Ахметов, Игорь Коломойский, Вадим Новинский и Дмитрий Фирташ. Коротко эту философию сформулировал Новинский, собственник Смарт-холдинга и партнер Ахметова.
“Я должен доверять человеку, а он должен разделять мои ценности. Надежность, честность и профессионализм — это те качества, которые я очень ценю в людях”, — сказал бизнесмен.
Хедхантеры и представители отделов кадров отечественных бизнес-империй убедили издание, что собственники крупнейших компаний в вопросах подбора персонала во многом схожи: все ищут “надежных, честных, профессиональных”, стараются их стимулировать деньгами и различными бонусами и наказывают за попытки “выносить сор из избы”.
Игорь Кабузенко, партнер Ward Howell, консалтинговой компании по поиску и развитию руководителей, говорит, что богатейшие соотечественники отлично понимают значимость качественного подбора сотрудников, особенно топ-менеджеров. И не идут ни на какие компромиссы в вопросах найма, максимально четко определяя стратегические цели бизнеса и привлекая людей, способных их реализовать.
Отличий в hr-вопросах у украинских капиталистов немного, но они есть. Так, Ахметов собирает людей, которые могут гарантировать результат, и не скупится на деньги. Новинский отдает предпочтение предприимчивым работникам. Коломойский выбирает надежных и проверенных временем служащих. А вот в команде Фирташа руководствуются стандартными требованиями.
Топ-кадр
Подбор ключевых исполнителей, то есть руководителей высшего звена, — это самая хлопотная работа для кадровиков, представляющих корпорации отечественных сверхбогачей.
У группы СКМ, 100% акций которой принадлежат Ахметову, чьи активы в 2012 году оценил в $ 17,8 млрд, — крайне въедливый подход к подбору персонала. К примеру, в ДТЭК, энергетическом подразделении группы, кандидаты в руководители высшего звена проходят несколько этапов оценки.
Вначале проводится так называемый фактчекинг — проверка деталей биографии претендента и рекомендаций с его предыдущего места работы. Далее команда кадровиков оценивает коэффициент полезного действия будущего сотрудника — уже имеющиеся достижения, способность быстро и самостоятельно принимать решения, опыт управления рисками и лидерские качества. Лишь затем потенциальный руководитель попадет на собеседование минимум с парой директоров из других подразделений — тест на эффект синергии в компании.
Такая щепетильность оправданна: в итоге Ахметов и его люди хотели бы иметь в своей команде сотрудника-сверхчеловека.
“В ДТЭК существует негласный стандарт: 1+1=10 — синергия от работы двух человек должна быть равна результату десятерых”, — рассказывает о внутренней кухне энергетического гиганта Роман Бондарь, партнер Talent Advisors, компании по подбору высших руководителей.
Правда, по данным источников редакции, в СКМ в целом и его ключевых подразделениях в частности, прежде чем начать действовать, топ-менеджеры должны весьма обстоятельно доказать полезность своих идей. В пресс-службе группы компаний изданию фактически подтвердили эту информацию: мол, любое решение должно быть максимально обоснованным.
“Если вопрос требует более детальной проработки, мы обязательно уделяем больше времени его изучению”, — сообщила Марта Моонен, hr-директор СКМ.
Какой подход к подбору сотрудников действует в Смарт-холдинге партнера Ахметова -Новинского, чьи активы оценили в $ 3,3 млрд, выяснить не удалось: в пресс-службе холдинга отказались комментировать любые вопросы, связанные с кадровой политикой.
Однако сам бизнесмен в процессе беседы, состоявшейся на сентябрьском саммите YES в Ялте, рассказал изданию, что впод чиненных он кроме профессионализма ценит человеческие качества и возможность доверять им.
По словам хедхантеров, своим внутренним миром Смарт отличается от СКМ: харизма Новинского спроецирована на всю корпоративную культуру.
“Владелец — человек рисковый, очень активный, поэтому в компании дух предпринимательства, быстрый процесс принятия решений”, — говорит Бондарь.
В команде еще одного отечественного миллиардера, совладельца группы Приват Коломойского, дух предпринимательства присущ самому боссу. А вот в кандидатах на высокие посты в своих компаниях обладатель активов в размере $ 3,4 млрд, если верить словам хедхантеров, общавшихся с изданием на условиях анонимности, ищет прежде всего суперлояльность.
По данным профессиональных рекрутеров, в итоге Приват придерживается стратегии продвижения по служебной лестнице уже проверенных длительной работой сотрудников. Ольга Хлынина, hr-директор ПриватБанка, не стала отрицать эту информацию.
“Очень сложно объяснять [новичкам] предыдущие 235 серий”, — пошутила Хлынина в комментарии. Правда, потом все же добавила, что банк активно привлекает и новичков — “для разбавления крови”.
Но если посмотреть на верхушку руководства ПриватБанка, то новичков там не найти. Зато есть проверенные топы и связанные с ними люди. Так, Александр Дубилет, председатель правления финучреждения, пришел в компанию Коломойского в 1992 году. 27-летний Дмитрий Дубилет, его сын, два года назад стал членом правления и сейчас занимает пост главы направления информтехнологий. Приват — единственный крупный отечественный банк, где столь ответственные посты синхронно занимают два близких родственника.
Вадим Шульман, друг и бизнес-партнер Коломойского, в интервью forbes.ua охарактеризовал кадровую политику совладельца группы Приват так: “Он окружил себя совершенно слабыми менеджерами. Для него важно, чтобы он мог к этим менеджерам грубо относиться, послать, назвать дураком. Его не интересуют менеджеры со своими именами”.
Все попытки редакции связаться с Коломойским остались без результата.
Кнуты и пряники
Что обычно предлагают крупнейшие работодатели сотрудникам?
На максимальную чуткость могут рассчитывать топ-менеджеры. По нашим данным, их годовая зарплата начинается от $ 300 тыс., а в отдельных случаях достигает даже $ 10 млн. К тому же компании отечественных миллиардеров выплачивают годовые бонусы сотрудникам высшего звена за достижение поставленных целей. Их размер, по словам руководителей hr-подразделений, может достигать 60% годовой зарплаты топа.
Деньги и атрибуты статуса не являются основной мотивацией для наемных руководителей.
Реальными стимулами для управленцев становятся иные факторы: доверительные отношения с собственниками, а также опционы — возможность выкупа пакетов акций компании по заранее оговоренной цене.
С рядовым персоналом все проще. Здесь отечественные миллиардеры не изобретают велосипед, а ориентируются на зарплату и небольшой набор дополнительных немонетизированных стимулов.
В частности, в группе Приват 50% дохода сотрудников составляют бонусы. Как отмечает Хлынина, лучшие специалисты банка, работающие с клиентами малого и среднего бизнеса в отделениях, с учетом таких доплат могут выходить на общий доход в размере 25 тыс. грн. в месяц, а лучшие специалисты розницы — 15 тыс. грн.
Для детей сотрудников банка организовывают отдых на море.
СКМ, помимо зарплаты, предлагает наемным работникам среднего звена оплату жилья, если потенциальный сотрудник согласен на переезд в Донецк и компенсацию стоимости перелетов-поездок иногородних кадров к основному месту проживания в выходные. Кроме того, структура оплачивает медстраховку своим сотрудникам и членам их семей, а также компенсируют половину стоимости абонементов в спортклубы. К слову, медстраховка обязательна и в других крупнейших компаниях.
На этом в СКМ бонусы не заканчиваются. В группе работает постоянная программа образования сотрудников. Моонен поясняет, что повышение квалификации персонала в компании считают основой ее развития и не расценивают финансирование обучения как дополнительное благо. Есть лишь одно но: учеба за рубежом возможна лишь в том случае, если hr-служба не нашла аналогов образовательной программе в Украине.
В Привате, говорит Хлынина, наука тоже в ходу: более 2,5 тыс. работников банка получают высшее образование, половину стоимости которого оплачивает компания.
В Group DF, управляющей профильными предприятиями Фирташа, пока нет устоявшейся системы стимулирования в виде четко оговоренных бонусов или премий для персонала. Неудивительно: компанию создали полтора года назад.
Однако, по данным источников, собственник, контролирующий активы общей стоимостью $ 3,2 млрд, интересуется этой темой, стараясь стимулировать персонал различными способами. К примеру, на новогодние праздники каждому работнику принадлежащих ему химзаводов руководство вручило по бутылке вина, выращенного на французских виноградниках Фирташа. Но это мелочь, есть стимулы и ощутимее: бизнесмен объявил о планах выстроить жилой микрорайон для “химиков”.
“Для наших работников, особенно молодых специалистов, мы будем строить жилье, которое они смогут приобрести в кредит под низкий процент. Договоримся с банками под кредитование 5% годовых в гривнях сроком на 10-15 лет”, — сообщил Фирташ в интервью региональным СМИ.
Пряники всегда хороши, но без кнута — наказаний — не обходится. Крупнейшие отечественные частные компании готовы и штрафовать своих нерадивых сотрудников, и увольнять. Причем кара может постичь вполне успешных и ценных работников, если они нарушили одну из главных корпоративных заповедей крупного украинского бизнеса, вынеся наружу какую-либо внутреннюю информацию. Например, как прописано в контракте наемного сотрудника с Group DF, разглашение любых данных о фирме чревато наказанием — денежным штрафом и испорченной репутацией.
Главный по лояльности
Сегодня самым близким к идеалу крупным работодателем страны хедхантеры называют СКМ. Здесь продолжительность работы сотрудника наиболее велика, что говорит о лояльности персонала.
Об этом, по мнению Кабузенко, свидетельствует опыт топменеджеров новой формации, большинство из которых являются выходцами из международной аудиторской компании PricewaterhouseCoopers. Именно их в начале 2000-х годов завербовали кадровики Ахметова, и спустя десять лет все эти люди остались в компании и занимают высшие руководящие посты.
И даже на среднем и низком уровнях управления лояльность сотрудников богатейшего украинца велика. Стаж почти половины младшего персонала в компании составляет более пяти лет.
